【财联社】（记者 路英）作为全球再保险巨头，瑞再集团于2015年收购英国rsa保险集团旗下的太阳联合财险（以下简称“太阳联合”），开始了在中国的直保业务，载体——瑞再企商保险有限公司（以下简称“瑞再企商”）。
当时直接负责收购的便是瑞再企商当下的法人、董事总经理、中国区ceo郏京炜。郏京炜近日在接受财联社记者独家专访时表示，经过三年的整合发展，瑞再企商预期今年基本可实现盈亏平衡。
三年，对一家企业可以是一个方向大转的轮回，对个人的管理也是一个从未知到娴熟的时限。从收购至对公司进行全面经营管理，从国外到国内，这是完全不同的两条路，这位七零后外企工作经验丰富的高管，在一家更“中式”的外资企业是否得心应手，郏京炜有哪些管理心得？三年间瑞再企商发生了哪些变化，其以何种方式突围国内竞争？
郏京炜首次对外披露从太阳联合到瑞再企商的收购过程，财联社带你走进瑞再企商。
首次公布太阳联合到瑞再企商的收购过程
记者在瑞再企商办公区域中看到的是不同颜色的面孔，完全敞开式的办公区域，有的办公桌很高，有的又很低，细看发现办公桌都是可升降的，办公区域内自由随意。然而与内部的轻松、开放形成鲜明对比的是外部的“门禁重重”，从办公区域到洗手间要经过办公室、洗手间门两道门禁，前台的玻璃门平时也是关闭的，要经允许或持卡才能进入。
这种办公环境与国内大多数保险公司差异明显，但在郏京炜看来，瑞再企商已经是很“中式”的一家外资险企，起码与其之前的办公软环境截然不同。
郏京炜，2013年调任瑞再国际财产保险有限公司新加坡分公司，负责亚洲范围内的收购合并和策略制定。并自2015年起任瑞再企商副总经理及中国区首席运营官，2016年10月起任瑞再企商总经理及法定代表人。在此之前，郏京炜在2003年加入通用电气保险集团，在2006年被瑞再集团合并后，先后在伦敦、北京、纽约和新加坡担任过一系列不同岗位的高级管理职务。
资料显示，2015年5月，保监会核准英国rsa保险集团将其持有的太阳联合财险的100%股权转让给瑞再集团旗下的瑞再国际财险（以下简称“瑞再财险”）。转让后，太阳联合财险的中文名称正式更改为瑞再企商保险。
“当时我在亚洲区域负责收购和战略，这个项目从收购到整合一直到后期的管理都是我主导的，所以整个情况我都很清楚。”郏京炜告诉财联社记者瑞再收购太阳联合的过程。
从郏京炜之前的履历来看，从管理一个部门，负责兼并收购，到管理一家公司，负责一家公司的全面管理运营，这是其职业生涯一个全新的开始，过去三年间其经历的转变与考验必然是剧烈的。
瑞再财险收购太阳联合后剥离了个人险，当时公司内外也传出过多种声音。
对此，郏京炜告诉记者：“瑞再企商是瑞再财险在华全资子公司，瑞再财险在全球拥有50多处办公点，没有一个是做个人险的，如果在中国继续保留个人险，首先得到的支持力度可能不够，其次和公司的专注和专业领域不匹配，如此以来难以看到发展潜力。所谓术业有专攻，每家公司都有自己的强项和弱势，有些业务的剥离也是在痛苦中作出的决定。这个决定从战略上，从员工、业务、公司的发展上都是有好处的。”
“整合过程中存在不同之处是正常的，关键看以什么心态和以什么作为整合的目标，来确保或者来评判整合的结果。”郏京炜认为，收购时与所有员工的沟通和后面三年的实践是完全一致的，就是把双方公司好的地方结合起来。
同时，郏京炜表示，在整合过程中，有些文化的撞击、不同意见的情况也的确存在。“为此，我们不断落地瑞再企商的公司文化，同时也吸纳本地特色的一些文化。我们在中国的部分行为规章、业务流程跟母公司是不一样的，因为我们还是要服务中国的客户。”郏京炜说。
三年前，瑞再为何要收购太阳联合，促成收购的因素有哪些？
“从经济总量来看，中国目前居全球第二位，外资险企对中国市场都有很大兴趣和期望。”郏京炜告诉记者大的方向是外资对中国市场的态度。
“我认为美国作为第一大保险市场有两个原因，第一，经济发展水平比较高，可保高价值标的较多；第二，保险意识和需求较好，他们对私有财产保护意识非常强，所带来的结果是，其风险意识在全世界是处于领先位置的。”郏京炜认为，由此可以推见，当中国经济发展、人均收入提升、风险意识提高之后，在保险方面的增长应该是快于其经济本身增长速度的，“而在过去几年的经验也的确是这样来的，这是为什么我们对他会有兴趣。”
“当我们知道皇家太阳联合要出售它在中国公司的时候，我们表现了极大的兴趣，当时在市场上还有一些竞争对手，最后还是因为品牌、专业度以及我们在中国市场长期发展的诚意和期望赢得了太阳联合母公司的信任，因为出售一家公司并不只是价格，他们也希望今后这家公司能延续下去，员工还能找到一个家。”郏京炜告诉记者，能成功收购还有一个重要的前提——在收购太阳联合前瑞再财险已经在中国设立代表处。“根据之前政策规定，要在中国开设代表处两年后才可以申请牌照开设新公司；另外，要保证我们有人在这里，才会对这个市场有个切身体会、感受。”
那么，为什么是收购一家公司，而不是申请新的保险牌照？
“收购太阳联合相比于建立一家新公司而言，更快，从业务来讲有很多现成的东西不用白手起家。比如，包括与渠道的关系，不用重新建立，既有的系统、流程可以参照，因为中国的很多系统和流程跟国外是不一样的，要分离开。一家新公司完全靠自己重新建的话，速度、费用、自己学习的过程不可避免， 收购的话这些都省却了。”郏京炜告诉记者，“而且当时的收购价格还是比较合理的，综合这几个因素，当时我们以比较快的速度把这个收购项目做完，然后花了一年多的时间做整合，过去这三年我们也是一个不断在企业文化、员工培训上作出进一步整合的过程。到现在，我们对于公司的定位、品牌、人员、服务都是比较满意的。”
从收购者到全面经营管理者的角色转变
“虽然我是中国人，但我领导力的培养及思考是在不太一样的环境下培养出来的，从一个更西方化的办公环境，转到国内的办公环境和氛围，中西文化的差别不必说，又是从瑞再这样一家离市场较远的再保险公司，深入到一个更贴近市场的直保公司，并且，这是我第一次管理这么多部门，种种因素叠加，给我的管理带来很大挑战。”郏京炜与记者谈到其角色转变面临的现实状况。
“在这份工作中更需要的是领导力，而领导力更多的是融合不同人的特点，使大家能以一个团队的方式去工作，这个过程很长久，有时也会很痛苦，但我觉得我越来越擅长的恰是这种能力。”郏京炜告诉记者，其最大的思考就是如何真正地去了解一个人，“主要是国内同事在职场上的个人喜好、追求，他们认为团队是什么、领导该做什么，他与领导应是什么关系。这一系列组织学、领导力的思考和发生的事情跟我原来的氛围都是不一样，所以我在过去三年中也是不断思考、增强自己，并不断验证自己判断的过程，也是需要帮助团队不断调整的过程。”
郏京炜认为自己是一个更容易把事情判断为非黑即白的人，他也认为缩小中间地带可以在全球化集团内更加有效地沟通。
“所有的事情都是黑、白，中间有个灰色地带，我是一个更愿意把中间地带缩小的人。也许很多人的思考方式是会把灰色地带不断扩大，去保护他自己，或者他觉得他周围都是灰色地带比较大的人，所以他不愿把事情说的特别清楚。”郏京炜告诉记者，“但在这样一家公司，我们需要与集团公司、与全世界的同事沟通。如果这时你还习惯于与灰色地带比较大的人群沟通，那么双方的理解会存在问题，并导致误判。所以，在这个过程中，我不断调整我的灰色地带，并帮同事把灰色地带调整到一个合适的范围。”
如何突破或者缩减灰色地带？前提是要了解自己的员工的真实想法，郏京炜的心得是进行有效沟通，而有效的沟通多数会伴随冲突。
“我说喜欢吃苹果，不喜欢吃梨，一个同事说苹果和梨子都还可以。那么，你怎么知道他最喜欢吃什么？我就会问，你最喜欢的到底是苹果还是梨子呢？”郏京炜认为，这样或许有些同事会不适应，或者反感，但是这会让他真正去面对一个唯一的答案，也会让你真正了解他的真实想法。
“真心沟通的时候一定会有冲突，表面化的沟通则不会。这种冲突不是去挑衅，抱着好的心态打开自己的边界，不怕冲突，更能达到真正有效沟通的目的。” 郏京炜认为真正有效的沟通除了缩小灰色地带，来提高效率减少误读，真正触及到管理层面的还是自我意识觉醒：“如果你自己没意识到，别人说多少遍都没有用，这是所有问题的症结。如果能让同事增强自我意识，这种变化可能是最有效的，因为相比于执行别人的指令，人们都不会忘记自己想做的事情。”
郏京炜不断摸索以怎样的模式去管理，才能更有效，最后他得出的结论是，激励个人在有意识前提下的自主决策，这也是郏京炜从管理小团队切换到大团队过程中的领悟。
“小的团队大家都很熟，基本不存在我想多了解你而你又不愿让我去了解的问题。当你在管理更大的团队，特别是有些同事或许不在国内，或者向不同人汇报的时候，他们可能觉得我告诉他们干什么或者不干什么更直接，更节省时间。”郏京炜告诉记者，“在看待黑白灰地带的时候，我希望同事们是在清楚地认识到哪些是黑哪些是白的前提下作出决策，而不是固守着自己并未清楚的黑或白。”
在郏京炜看来，有意识前提下的自我管理，与自我有效管理之间差别的是自我驱动力，也就是passion（激情）。
“我们希望不同人之间建立的是在激情前提下的合伙关系，我觉得一家公司中可能有10%的员工是自带激情的，30%－40%的有激情但需要激发，50%的人没有明确的激情。所以，10%的人需要你去鼓励，30%－40%的人需要你帮忙去挖掘，当剩下一半看到另外一半同事充满激情，他们一定也会有人跟过来。”郏京炜告诉记者，“新公司、初创团队可能不会感觉到它有多重要，因为你还没有团队的概念。但公司在达到一定规模，进入正轨稳定运营之后，是需要那些好的同事通过激情能更大地扩大其影响力和发挥其能力的时候，激情是公司发展到一定阶段后所需要的新驱动力。”
那么，“激情化”后，公司发生了哪些变化？
“就像所有团体体育运动一样决定胜负的是配合，我看到的结果是，有了激情之后，大家更愿意没有私利地、更开放地去配合别人，业务也有了更轻松的增长。”郏京炜告诉记者，所有这些其实就是围绕两个方向来改进管理：相信自己的同事，放权，同时要有一套合理的管控机制，而后者是放权的基础和前提，显得尤为重要。
“瑞士是一个很特别的国家，我们知道他的严谨，每件事都要做到极致。就像我们在瑞士坐火车，火车到站、离站整个过程如果有一分钟甚至半分钟的误差都是很不可思议的。这么简单的事，背后是一套完整的程序、系统在支持。放到公司的管理上亦然，150多年前，瑞再诞生在瑞士，其全球化的过程就是一个不断将瑞士文化、精髓去扩大、渗透的过程。”郏京炜告诉记者，往商业层面延展，瑞士的公司会比较重视程序和规章制度。
“比如，瑞再企商业务最核心的地方是承保，我们按条线管理，即不同的产品线有不同的专家，并且不同产品线承保机制是分不同等级，不同等级里面，更多的是根据风险、产业的不同有更多细分。不断细分，按需求的等级进行分类管理，并且把责任与权限细化到每个人，他们之间还会有些交叉管理，所以一个人想犯比较严重的错误就很难。”郏京炜告诉记者。
“我们亚洲国家觉得犯错越少越好，会拼命证明自己没犯错，来证明自己的优秀。”郏京炜告诉记者，“但瑞再的做法正好相反，主动挑错，逻辑是只有把小的瑕疵暴露出来，才能预防大的问题。这是全公司的机制，有完整记录问题的全球系统，来甄别问题，分析原因，看花了多久的时间来处理问题。记录完全公开，各个国家的员工都能看到，目的不是追责，而是预防大风险的发生。”
预计今年达到盈亏平衡
郏京炜认为瑞再企商这个名称很明确地表明了公司的定位：“我们为什么叫瑞再企商？因为只做2b的业务，在收购太阳联合后，我们就把个人业务关停了，我们所有的客户都是法人机构。 ‘企’是企业，‘商’是商业保险，希望把这两块体现出来。”
“过去三年以来，我们也是坚持了这个方向，不仅在大型企业保险保障方面的各个产品线都有长足的进步，在中小企业产品的开发上也是继续向前走。”郏京炜告诉记者公司的现成情况是，从全球看，瑞再财险做大型企业商业风险更多一点，“毕竟机构是比较精简的，我们不做个人险，所以从服务的体系上、人员配备上，对中小企业的服务�...